¿Cómo podríamos enfocarnos en pocos objetivos pero a la vez ambiciosos?
¿Cómo podríamos armar una dinámica que nos permita tener en todo momento objetivos grupales e individuales definidos y claros?
¿Cómo podríamos tener una experiencia real de trabajo en equipo?
Estas preguntas las contestamos en ZonaJobs usando como herramienta la metodología de objetivos OKRs — por Objectives & Key Results — también implementada en Google, Linkedin, Zynga, Twitter, Medium, entre otras.
En mayo de 2013, Rick Klau publicó un post sobre esta metodología, que tuvo que aprender después de que Google adquiriera Blogger y empezara a trabajar formalmente en aquella organización.
La metodología propone una dinámica de definición conjunta de objetivos ambiciosos, y resultados clave que indiquen de qué manera concreta se trabajará por esos objetivos.
Los OKRs funcionan bien en una cultura en donde se busque la autonomía, el trabajo en equipo y el espacio para innovar, para cada persona del equipo.
Lo básico
Un OKR se compone de un objetivo y un resultado clave. Por ejemplo, para un sitio web:
· Objetivo 1: Profundizar el liderazgo en Argentina
Resultado clave 1.1: Implementar la fase 1 del proyecto Rediseño con 90% de calificaciones positivas de los usuarios.
Resultado clave 1.2: Implementar 4 iniciativas de comunicación que generen 500.000 visitas orgánicas de nuevos usuarios a nuestro sitio en el trimestre.
Los objetivos de negocio generalmente son aspiracionales, y por eso no es necesario que sean cuantificables — aunque pueden serlo.
¿Cómo medir el progreso entonces si no son medibles?
Ahí en los resultados clave.
La medida de consecución del objetivo está dada por los resultados clave que definamos para ese objetivo.
Los resultados clave responden a la siguiente pregunta: ¿Qué resultados medibles deberíamos haber alcanzado al terminar este período, que indicarían que verdaderamente avanzamos en ese objetivo?
Es decir, los resultados clave deben ser la evidencia de haber progresado en ese objetivo.
El concepto fundamental es que deben ser ambiciosos, al punto de que al principio del trimestre sólo tengamos entre un 50% y 80% de certeza de cómo podríamos lograrlos.
50% es la medida de incertidumbre que Richard Hackman dice, en su libro Leading Teams, que es lo adecuado para un buen desafío. Superior a ese valor implica que la persona tiene poco espacio para poner en juego su potencial y aprender. Menos que ese valor implica que el objetivo está fuera de su alcance.
Carlos Brito, CEO de Ambev, en alguna parte de este video, habla de un 80% para definir objetivos.
En la práctica, nos encontramos con que el rango 50–80% puede ser razonable… y ambicioso.
Al final del período determinado (generalmente 3 meses) se evalúan los resultados clave en una escala del 0 al 100% según su grado de cumplimiento del objetivo numérico planteado.
¿Cómo es el proceso?
1. Se definen OKRs trimestrales para el negocio.
Cada objetivo tiene resultados claves asociados. Los resultados claves pueden depender todos de las mismas personas o no.
– Responsable de este punto: el líder de la compañía/unidad de negocio/dirección/departamento. Idealmente es bueno que el líder arme una propuesta de objetivos y esa propuesta la discuta directamente con su equipo inmediato. De esa discusión todo ese equipo genera los resultados claves de la organización, en lugar de hacerlo el líder únicamente.
– Tiempo estimado: de 2 a 4 días.
2. Se definen los OKRs de cada área.
Los resultados clave del negocio pasan a ser los objetivos de las áreas que dependen directamente del líder, y a partir de ellos se arman los resultados clave de cada área.
– Quién: cada responsable de área repite el mismo proceso del punto 1, pero con su equipo.
– Tiempo estimado: 1 día. Depende de cuántos niveles tenga la organización.
3. Se definen los OKRs individuales (si aplica).
– Quién: cada persona con su jefe inmediato, en la misma dinámica conjunta.
– Tiempo estimado: entre 1 y 2 días.
En el caso en que está claro que hay un objetivo único compartido para un equipo, no hace falta bajar a OKRs individuales. Por ejemplo, en el caso de una célula de desarrollo de producto que incluye gente de producto, diseñadores, programadores, etc.
4. Semanalmente, cada lunes, cada uno define sus prioridades de la semana, indicando para qué OKRs va a estar trabajando en la semana.
– Quién: cada uno.
– Tiempo estimado: 30 minutos.
5. Semanalmente, cada viernes o lunes también, se evalúa cómo se avanzó en esas prioridades.
– Quién: cada uno.
– Tiempo estimado: 30 minutos.
6. Al final del trimestre, se evalúa el cumplimiento de los OKRs.
Cada uno cierra y evalúa sus OKRs; cada jefe de área cierra los OKRs del área; el líder cierra los OKRs de negocio.
Para los OKRs del ejemplo anterior, cerrar el objetivo “Afianzar el liderazgo en Argentina” sería evaluarlo promediando el grado de cumplimiento de los 2 resultados claves asociados.
– Quién: cada uno.
– Tiempo estimado: 3 días.
Sobre la evaluación de los OKRs
Esta metodología no es una metodología de planificación; es decir, no sirve para estimar qué vamos a conseguir haciendo usando los mismos métodos que en el período anterior. Apunta a desafiar ese resultado que se consiguió en el período pasado, invitándonos a pensar en otras maneras de hacer las cosas, probar nuevos caminos, o construir algo distinto.
Dada esta ambición que plantean, es natural no llegar al 1 (o 100%) en la evaluación de cada resultado clave. Llegar al 1 implica, en cierto modo, que no se fue lo suficientemente ambicioso al plantearse el objetivo.
El riesgo inherente a recorrer un camino que nos invita al desafío, es el que abre la puerta al aprendizaje.
Riesgo y aprendizaje son dos caras de la misma moneda, siempre que querramos mirar la cara del aprendizaje. Trabajar por objetivos ambiciosos implica correr riesgos, y el correr riesgos genera espacio para el aprendizaje.
OKRs públicos
La metodología propone que todos puedan ver los objetivos propios y de cualquier persona del equipo, así como también las prioridades de la semana.
En el caso de ZonaJobs creo que hubieron 2 beneficios claros:
· Poder hablar de objetivos de una manera muy transparente, entendiendo que todos trabajamos por lo mismo, que verdaderamente estamos trabajando por lo mismo, cada uno desde su lugar y con sus desafíos. En el ámbito del deporte es algo casi natural saber por qué se está entrenando, qué objetivo se está persiguiendo competitivamente. En el ámbito de las empresas, no.
· Poder planificar mejor mi trabajo en conjunto con otras personas. Los lunes a la mañana sé que puedo coordinarme con otras personas para avanzar en objetivos conjuntos durante la semana.
En ZonaJobs hacerlos públicos nunca fue un problema porque desde hace 3 años usamos Podio (plataforma de trabajo colaborativo), y cuando implementamos OKRs armamos apps dentro de esta plataforma para crearlos y seguirlos.
Como ocurre con todas las metodologías, no hay tal cosa como un plug & play: el éxito de la implementación depende fundamentalmente de la cultura, del equipo de trabajo, y de la etapa de vida de ese equipo.
2014 nos encontró con un equipo muy armado y una cultura de trabajo tal que los OKRs generaron muchos beneficios, y nos ayudaron a mejorar tanto los resultados como el proceso de generación de resultados.