Díficilmente un equipo tome el riesgo de lanzarse al aprendizaje sin un ambiente seguro para hacerlo.
Sentarse frente a las experiencias de éxito o fracaso con total honestidad implica hacerse de alguna manera vulnerable, porque nos estamos abriendo a explorar la posibilidad de hablar, por ejempo, de errores propios o ajenos, de oportunidades de mejora, de dinámicas de equipo con las cuales no nos sentimos cómodos.
Sin esa seguridad para intentar entender al máximo la realidad, el aprendizaje se queda a mitad de camino, sin poder ser todo lo bueno que puede ser, sin generar para la organización todo el aprendizaje que se puede lograr.
El líder es el principal responsable de generar ese ambiente en el que todos tienen como objetivo el desarrollo propio y el de la organización en lugar de tener como objetivo tener siempre la respuesta correcta, escondiendo resultados incómodos.
Alcanza con ir a una reunión de equipo y mirar con qué confianza la gente actúa para ver cuáles comportamientos son los esperados y cuáles no.
Rovio fracasó con 51 juegos antes de desarrollar Angry Birds… 51.
¿Qué organización soporta esa cantidad de “fracasos” si lo único que cuenta es tener la respuesta correcta?
Por enfocarse en su desarrollo como organización — y por haber tenido financiamiento que lo permitiera — la gente de Rovio logró uno de los juegos más exitosos, con el que construyeron una marca reconocida en todo el mundo.
Construir el contexto
La dificultad radica en que uno puede definir una nueva estructura para el aprendizaje de un día para el otro; procesos que ayuden a que el aprendizaje ocurra, responsabilidades concretas en gente del equipo, y/o espacios y tiempos específicos. Pero, para cambiar el contexto en el cual el aprendizaje ocurre, se necesita más tiempo.
Si uno quiere construir ese contexto, tiene que explorar con detenimiento el concepto del aprendizaje, mirarlo desde todos los ángulos, entender sus consecuencias en una organización, y en particular en la que uno se desempeña:
¿Qué implicaría trabajar en una organización que aprende?
¿Qué comportamientos deberían ser visibles en una organización que aprende?
¿Qué expectativas de resultados deberíamos tener como organización?
¿Qué cambios deberían ocurrir?
¿Cómo alguien del equipo podría tener una señal clara de que este es un ambiente propicio para el aprendizaje?
¿Cómo debería hacerse patente para alguien externo al equipo que este es un ambiente en el que la experimentación es algo bueno?
¿Cómo son las organizaciones que tienen un ambiente seguro para el aprendizaje? ¿Hay alguna organización de nuestra misma industria en la que el aprendizaje sea un valor organizacional?
¿Qué palabras deberíamos empezar a oír, que demostrarían que estamos en proceso de ser una organización que aprende?
¿Quiénes en el equipo podrían ayudar a generar este ambiente?
Trabajar estas preguntas es empezar a resolver el problema, al menos desde el entendimiento de las implicancias, y sobre todo desde lo que necesito que ocurra, en particular, en mi organización.
Las respuestas a estas preguntas pueden dar pie a un plan de acciones concretas, que el líder deberá ir ejecutando para avanzar en el creación de ese contexto. Un ida y vuelta de avanzar, ver la reacción, entenderla, y volver a dar otro paso.
Un ejemplo concreto vale más que…
Respecto al camino que una organización hace hacia el aprendizaje, en 2014 un líder técnico del equipo de desarrollo hizo que ZonaJobs dejara de funcionar por una actualización que hizo en la aplicación — lo que se dice “tiró abajo” el sitio.
En la siguiente reunión general de ZonaJobs, donde no sólo estaba el equipo de desarrollo sino todos los equipos, nos contó cómo había conseguido tirar el sitio abajo. Un “paso a paso” de cómo hacerlo, con todos los errores cometidos para que eso pasara. Justamente, para que todos hagamos preguntas, aprendamos de su análisis, y evitemos hacer lo mismo.
El error era parte de la realidad, y así aprovechamos en ZonaJobs esa realidad para aprendizaje de muchos. Esta persona podría haber tratado de esconderla, o de contarla como si no hubiera tenido responsabilidad, y todos nos habríamos perdido de algo de mucho valor. Eligió mejor.
Queda en cada líder y en los responsables de la organización ser proactivos para aprovechar ocasiones concretas, como esta misma, que demuestren el tipo de organización que se quiere construir.
Instaurar una cultura del aprendizaje es un desafío grande para cualquier organización, pero el premio es construir un equipo con una sólida ventaja competitiva… la ventaja competitiva, según Jack Welch:
“An organization’s ability to learn, and translate the learning into action rapidly, is the ultimate competitive advantage.”
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Este post apareció primero en http://solounacosatefalta.blogspot.com/2015/02/un-contexto-favorable-para-el.html el 2/2/15.