Who Says Elephants Can’t Dance es el libro del ex-CEO de IBM, Louis Gerstner, famoso por haber conseguido dar vuelta una compañía heredada con muchos problemas.
En el libro cuenta en primera persona lo que fue el proceso desde que las gestiones para convencerlo a principios de los 90 hasta su salida de IBM a fines de 2002.
La transformación que Gerstner logra es impresionante por muchas razones:
- IBM tenía 300.000 empleados en el ’92. (Luego terminó bajando a 220.000 en el ’94, y llegó a 320.000 en el ‘01.)
- Se encontró con 24 unidades de negocio, cada una con sus procesos y gente distinta.
- Habían 128 CIOs en toda la compañía. 266 sistemas de contabilidad, 166 data centers por el mundo, 31 redes de comunicación, y todo el gasto en IT era de USD4Bn al año.
- El área inmobiliaria dentro de IBM tenía 240 personas!
Fundamentalmente Gerstner unificó la empresa alrededor de los servicios al cliente, despegándose de lugares más competitivos en donde entendía que no podía dar pelea — como algunos negocios de hardware, por ejemplo.
Fixing the basics vs creating a strategy
IBM estaba paralizada frente a una competencia más ágil que se aprovechaba del gigante sin reflejos.
Los anteriores CEOs se rendían ante la descentralización y complejidad reinante, de tal forma que la opinión de todos — prensa incluida — era que IBM tenía que venderse por partes; esa sería la única manera de generar retorno a los accionistas.
Gerstner pasó mucho tiempo reuniéndose con clientes y referentes de la industria para finalmente decidir que el camino era la simplificación, incluyendo sí tener que deshacerse de algunas unidades de negocio con poco margen para la diferenciación.
Detrás de esa decisión estratégica, la necesidad estaba clara:
I want can-do people looking for short-term victories and long-term excitement.
En una de las primeras conferencias de prensa ante una audiencia impaciente por oír la visión que Gerstner proponía para salvar a IBM, la curiosidad iba a quedar insatisfecha:
There’s been a lot of speculation as to when I’m going to deliver a vision of IBM, and what I’d like to say to all of you is that the last thing IBM needs right now is a vision. What IBM needs right now is a series of very tough-minded, market-driven, highly effective strategies for each of its businesses — strategies that deliver performance in the marketplace and shareholder value. And that’s what we’re working on.
Visión: no gracias… por ahora. Pasemos la tormenta y después nos encargamos de eso.
Esta para mí es una de las principales jugadas que hizo. La ansiedad por tener una visión era increíblemente grande no sólo fuera de IBM sino dentro de sí misma, de sus mismos colaboradores.
Es lo más natural esperar que algo venga desde fuera a dar dirección.
La tarea de sentarte a mirar y encontrarte con el proceso que no funciona, entender por qué no funciona, unirlo con ese otro proceso similar, y colaborar con la persona que tenés al lado es difícil.
Sobre todo, si hace mucho que la empresa no lo hace porque “acá nunca se hizo eso”.
Sin embargo, no hay estrategia pasible de ser implementada sin las capacidades — personas, estructura y procesos — para ejecutar la tarea diaria. La tarea nuestra de cada día.
Definir una estrategia es el primer paso, no el final. Es apenas haber salido de la vuelta clasificatoria, no haber llegado a la bandera a cuadros.
La estrategia es algo vivo, es esa serie de hipótesis de causa y efecto que la empresa elige para llegar los objetivos planteadas.
En cuanto hipótesis, necesitan validación: la estrategia probablemente sea iterada.
El mercado se mueve, los consumidores eligen, la competencia reacciona, y la compañía tiene que poder adaptarse para llegar adonde quiere llegar.
¿Cómo puede hacer esto si en la tarea diaria falla? No se puede. La estrategia no va a dar resultado y no vamos a saber si es por error de ejecución o por una mala estrategia.
A partir de los objetivos se define la estrategia.
La estrategia define la estructura, y la estructura define los procesos.
Los procesos y estructura son el punto de apoyo para la estrategia, son la capacidad de ejecución.
Me hace acordar mucho a lo que escribió Brian Koppelman:
The way out is through.
—
El libro es una muy buena lectura. Cuando lo terminás te queda la sensación de satisfacción de Gerstner de haber participado de una historia así, y también la sospecha de que debe haber mucho más para contar… que por alguna razón todavía no fue escrito.
Algunas frases más que valen la pena y al final de todo un link a varios extractos más:
Building a management team is something you have to do business by business, person by person, day by day.
I came to see, in my time at IBM, that culture isn’t just one aspect of the game — it is the game.
…management doesn’t change culture. Management invites the workforce itself to change the culture.