Un poco de historia. IBM en la década del 90 estaba en una situación muy complicada.
Era una empresa de 400.000 personas, en un negocio de bajo margen, con un producto muy commoditizado, y con una industria en la que empezaban a aparecer especialistas en componentes (Intel en microprocesadores, Microsoft en software, HP en impresoras, Novell en redes, etc.) en lugar de proveedores de soluciones integradas.
Esto llevó a la empresa a generar pérdidas en 1992 por USD 8.100.000.000. Hasta ese momento, este era el peor resultado en un año para una empresa norteamericana…
Así fue como echaron al entonces CEO John Akers, y trajeron a Louis Gerstner. Era la primera vez que IBM tenía un CEO que no saliera de su cantera. Venía de ser CEO de Nabisco, y antes había pasado por American Express y McKinsey.
En una de sus conferencias de prensa apenas llegado al cargo, le preguntaron acerca de la visión que él tenía para IBM. Su respuesta:>
Lo último que IBM necesita ahora es una visión
que traducido quiere decir algo así como
Este barco tiene 50 agujeros en el casco. No es momento de pensar adónde queremos navegar. Agarren los baldes y empiecen a sacar agua hasta que yo les diga.
Su receta fue: 1) vender una parte del negocio para juntar guita 2) reducir la nómina (bastante) 3) competir ofreciendo soluciones integradas, que era lo único que sus competidores no podían ofrecer (!).
En 1994, IBM generó ganancias por USD 3.000.000.000.
Gerstner recibió una empresa en crisis absoluta con un precio de acción de USD 10 y dejó IBM con la acción en USD 90.
Sam Palmisano. A finales de 2002 entra a la cancha SP, y tal cual como si hubiera tomado la posta, llevó el precio de la acción a USD 180 al momento de retirarse (enero 2012).
Lo increíble es cómo SP tomó tan bien la posta de la empresa… Los 90 fue una década difícil para IBM y había que estabilizar la empresa, reestructurarla y darle habilidades básicas de supervivencia. Después viene SP y empieza a hablar de visión, de refundación, de redefinir los valores, de un roadmap estratégico y de resultados a 8 años, de que no iba a gestionar IBM trimestralmente de cara a los accionistas, etc. y hace de IBM una empresa innovadora, atractiva, modelo… una historia de éxito.
El ancla de esta historia de éxito es el largo plazo, la conciencia que él tenía de saber que necesitaba en ese momento darle una visión a IBM y educar a la organización para que pudiera alcanzarla.
El rol de los valores y la cultura. Apenas llegado al puesto, Palmisano pensó que había que repensar los valores que guiaban a la compañía. A principios de 1900, Thomas Watson había propuesto tres Basic Beliefs, que Palmisano vio cómo se habían distorsionado al punto de casi desbarrancar a la organizacion. Estas creencias básicas eran:
- Respeto por la persona
- El mejor servicio al cliente
- La búsqueda de la excelencia
Nada mal.
Pero no lo convencieron mucho, y eso que él ya llevaba casi dos décadas en la organización. Había que reformularlos.
Después de esa reunión con los 300 principales líderes de IBM sobre la que hablamos en el primer post, decidió abrir el juego a toda la organización.
Organizó encuestas y focus groups con más de 1.000 empleados y de ahí obtuvo 3 posibles valores que fueron el centro de discusión de ValuesJam, el foro online de 3 días en el cual todos los empleados podían opinar.
Pasado el primer día de ValuesJam, los aportes eran casi todos negativos y uno de los directores más senior quiso dar marcha atrás con todo y bajar el foro… Palmisano no le dio bola. Los dos días siguientes empezaron a aparecer visiones más positivas. Era cuestión de esperar.
Se generaron más de un millón de palabras sobre esos 3 valores.
SP también participó, obviamente. Este fue uno de sus aportes:
Apenas empezada mi carrera estaba en Baltimore, y uno de nuestros sistemas para un cliente del área de salud falló. El cliente tuvo que recurrir a procesos manuales, pero dijeron que empezarían a perder pacientes en cuestión de horas si el sistema no se arreglaba. El gerente de esa compañía llamó entonces a uno de nuestros competidores y les compró su solución para tener nuevamente el proceso automatizado. Así fue que en ese momento habían dos equipos de empleados de IBM trabajando codo a codo: uno para arreglar el sistema roto, y el otro para instalar el sistema de la competencia. El gerente de IBM nunca preguntó a casa central qué debía hacer. Fue una gran lección de hasta qué punto esta empresa iba a ayudar a un cliente cuando el cliente lo necesitara. Por cierto, arreglamos rápido el sistema roto.
Flor de anécdota.
Con todos los aportes de empleados, los muchachos de IBM obviamente ya en ese entonces — 2003 — tenían una herramienta de text mining para entender cuáles habían sido las palabras, conceptos y temas recurrentes que más habían surgido.
Hecho todo el análisis, un grupo de personas de diversas áreas, supervisadas por SP, llegaron a los valores que hoy IBM mantiene:
- Dedicación al éxito de cada cliente (Palmisano hace 150 entrevistas por año uno a uno con sus CEO clientes)
- Innovación que importa — para nuestra compañía y para el mundo
- Confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones
Toda la movida de definir los valores duró desde febrero hasta noviembre… increíble el convencimiento de este tipo.
Pero todo esto no terminó ahí. Ahí terminan la mayoría de las iniciativas de valores: “los pensamos, los definimos, siguiente tema…”.
La mejor parte. Para demostrar que eso no se quedaba ahí, Palmisano eligió a una persona de su confianza dentro de IBM para que relevara y detectara todas aquellas instancias y diferencias entre los valores recientemente definidos y la práctica de la compañía. Además, le dijo a sus 15 reportes que más les valía cooperar.
Esta persona hizo eso. Juntó muchas hojas con el registro de todos los lugares, procesos, actitudes, en donde no se cumplían los valores de IBM.
Palmisano imprimió todas las hojas, se las llevó a su casa un fin de semana, y el lunes a la mañana, entra a la sala de reuniones en donde estaba el comité ejecutivo y tiró la resma de hojas sobre la mesa:
Tienen que leer cada uno de estos comentarios, porque si piensan que esta organización ya está bien formada, piensen de vuelta.
Conclusiones
- Definir los valores entre todos los empleados tarda mucho, pero tiene beneficios únicos:
El CEO no puede decir “formen una fila y síganme” o “acabo de decidir cuáles van a ser sus valores”. La gente de IBM es demasiado inteligente para que la cosa sea así. - El ciclo del tema Valores se cierra cuando la organización implementa una metodología para corregir continuamente todas aquellas situaciones en donde los valores no se cumplan.
- En el medio de la crisis más vale pensar en el corto plazo, objetivos cortos enfocados en sobrevivir, y no tanto pensar en un largo plazo que depende demasiado de lo que se haga inmediatamente.
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Fuentes:
http://en.wikipedia.org/wiki/History_of_IBM
ftp://ftp.software.ibm.com/la/documents/br/employment/hbr_download.pdf
http://www.crn.com/news/channel-programs/18825557/chairman-sam-our-interview-with-ibms-sam-palmisano.htm
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Una versión modificada de este post apareció primero en http://solounacosatefalta.blogspot.com/2012/03/sam-palmisano-un-lider-del-cual.html el 20/3/12.